2003年，华为建立了全球统一的财务组织，并进行了组织架构、财务流程、财务制度、IT平台的标准化和统一化建设。2007年，华为启动IFS变革项目，该项目持续了8年。2008年，EMT批准区域财经组织方案。同时， 华为从当时在电信行业排名TOP3的友商阿尔卡特朗讯，引进一位财务副总裁，对标学习，重新设立了集团财经组织架构。2011年，企业BG和消费的人 BG从运营商BG中脱离出来，相继独立。两个BG相应设立财经BP（业务伙伴）组织。
为了构建与业务相匹配的财经组织，集团财经相应调整了组织架构。总体可以概括为三大支柱模型：COE、BP与SSC。
2013年3月20日，常务董事会明确要求财经组织一定要保持独立性，思考怎么样建设三大支柱模型，明确财经组织的发展趋势、职责划分、人员结构、能力布局等。对于财经体系的钢筋混疑土建设，常务董事会要求有清晰的规则，不同的岗位需求应有不同比例的混凝土模型。比如对千中国大陆以外的业务中心的布局，华为一直将重心放在荷兰。2013年后，荷兰承载的欧洲业务逐步分布欧洲不同国家，其他区域的业务逐步转移至中国香港。以此要求为契机，集团财经经过对标和不懈探索，形成了比较完善的组织架构，有力支撑了公司近5年的高速成长，成为业务可信赖的伙伴。
华为的价值创造来源于“以客户的真实需求和技术创新双轮驱动”、做强“基础平台” 、打造“应用平台”和“业务平台”、灵活满足各种场景。“全营一杆枪”就是指华为要构筑自己的万里长城。
一是销售、研发和交付等直接作战部门的压力。华为奉行“以客户为中心”“业务为主导，财经为监督＂，销售直接面向客户，带来客户的真实需求；研发从产品端解决客户的真实需求，管理全生命周期；交付则要把合格的产品发给客户，调试安装产品至可使用状态，再完成Turnkey（ 交钥匙）步骤，让客户＇铃包入住＂，直接用产品。
华为的要求是，产品可适配各种场景，客户的真实需求可规划产品，把简单留给客户，把复杂留给自己。华为要将基础平台打造成应用平台的强大支持力量，使其吸收人类文明成果，做世界上最适合种“庄稼＂的黑土地。
华为致力千研究各种场景化需求，用技术来适配场景。场景既是客户场景，也是作战场景，适配场景要求公司用技术去处理现实的问题。比如珠穆朗玛峰的基站并不是特别需要那么宽的带宽，因为通常登峰的团队只有10人左右。基站使用的非连续性要求产品模块化，可拆卸、可组装，以最大化减少相关成本。这么做可能牺牲了一部分功能，却获得了另一部分效率。把简单留给客户，把复杂留给自己。场景化就是指公司用人工智能、电子技术、算法来完成复杂的内部问题，把方便留给客户。再比如在低端产品上，公司要领先友商，实现可生产、易交付、免维护、低成本，以规模化采购的低成本和合理的商业模式取胜；而在高端产品上，公司要快速创新，与产业界比技术，比谁跑得更快。
研发、销售到交付这条业务主价值链， 基千一线的各种客户的真实需求场景，对财经组织提出了面对不一样的客户场景的集成财经解决方案需求。
二是改进内部管理的压力。华为一向对员工要求严格，坚持“深淘滩，低作堰＂的商业模式。华为坚持跟自己比、跟标杆比，不断挖掘内部潜力，降低运作成本，提升运营效率。比如华为的管理费用率，每年可实现5％的改进，每年可降低20％的研发成本，这都是刚性指标。这就对财经的预算约束、成本费用、宏观调控等管理能力提出了很高的要求。
华为也面临很多外部的挑战。华为在全球170多个国家和地区开展业务，包括经济发达地区，如西欧；经济落后地区，如非洲西部；介千二者之间者，如东欧、南美；外汇管制国家，如委内瑞拉；汇困国家，如缅甸；战乱国家，如叙利亚……各个国家和地区的环境可谓千差万别。几乎有人的地方，就有华为的业务。此外，没人的地方，也有华为的业务，如北极。有业务的地方， 就有财经支撑的需求。这些遍布全球的错综复杂的外部环境，为华为财经带来了巨大的挑战。
内部的压力，外部的挑战，对标全球巨头、百年竞争对手后的世界级高标准，让财经始终处于追赶与适配中一追赶标杆、 适配业务。
财经建设非一朝一夕可成，不能像销售等作战组织为公司带来的效果一样立竿见影，所以财经被业务主官骂是常态。这一骂，持续了将近20年。这一骂，就是任正非说的“非常落后”账都算不清楚”。
财经知耻而后勇，进行了近20年的变革：1998 年的四个统一，2005年的账务共享中心建设，2007年的IFS变革，2014年的PB&F变革、ITC（集成税务遵从）变革，2018年的IBF变革，等等。财经从“非常落后” 到“比较落后”，从“比较落后”到“比较先进”，最终到“世界一流”。
2018年1月16日，任正非在与财务部分员工座谈会上的讲话中，首次宣布财经已是“世界一流”。
财经在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，财经应努力夺实底座，让优秀的管理者继续往下沉，到现场去处理问题，在作战中赋能。
财经管理部下一步的变革目标，不是追求世界第一、世界第二的高水平，而是培养对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地打好基础。有了基座，万丈高楼平地起。
财经的经线主要是指纵深的专业能力。财经的专业性体现在以公司视角开展工作。其定位是董事会沟通与决策支撑，提供政策、流程、方法论的中央平台，高阶投资组合管理，等等。其涉及的流程和业务有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告。设立的对应组织有经营管理部、销售融资管理部、资金管理部、税务管理部、账务管理部。
经营管理部主要围绕销售收入、净利润、SG&A（销售和管理）费用率、滚动预测数据质量、L5（五级流程）／L6建设完成率等关键指标，提升经营管理的宏观调控能力。2015 年之前，经营管理部被称为“财经管理部”。其定位是公司的驱动器、发动机。主要职责是主导公司三张报表的平衡，通过计划预算核算机制及公司的业务绩效报告和分析，揭示经营风险、问题，促进公司经营指标的达成，支撑并牵引公司实现长期有效增长。经营管理部对年度预算负责，不对具体的财务结果负责。预算要建立基线。基线建设以国家为维度，责任人为国家CFO。预算实行红线管理、弹性管理。预算的核心是配置资源。预算要区分战略资源和战术资源。战略资源是自上而下主动配置的资源，项目层面无须承担相应费用。战术资源是自下而上呼唤的炮火，要对资源进行定价和建立买卖机制。谁呼唤谁承担。经营管理部要“宏观调控＂，使劳动创造与资本创造的比例为3:1。比如， 让拉车的人比坐车的人收入高，让拉车人在拉车时比不拉车时收入高。
销售融资管理部主要围绕融资销售、融资提款、客户信用（ 新增超长期应收账款占收入比 ）、内控成熟度、L5/L6 建设完成率等关键指标， 提升公司的融资能力。同时，它要管理银行资源，从集团整体利益去管理和平衡银行资源；利用良好财务情况的机会窗，建立起银行关系管理的主动权。主要职责是通过构建长期稳定的金融资源关系，培育公司的融资能力；积极管理客户风险，促进业务有效增长。
资金管理部主要围绕经营性净现金流、资产负债率、财务成本率、汇困能力、汇兑损失、数据质最综合水平、内控成熟度、内控优化度、L5/L6建设完成率等关键指标，提升资金统筹、计划、运营能力。主要职责是发挥管理职能，管理集团资产负债表及现金流最表；匹配公司战略，通过合理规划资产结构和安全高效的运作，保障资金供给；支撑业务发展，提升资产运营的效率，规避财务风险。
税务管理部主要围绕集团ETR（有效税赋比率）、滚动预测偏差率、全球利润分布目标偏差率、账税拉通覆盖率、海外税务与子公司人员配置、数据质量等关键指标，建立税务能力。主要职责是洞察公司运营中的税务机会和价值，提供存在竞争力的税务韶决方案；确保子公司税务安全与合规运营，对公司纯收入能力及税务现金流做出贡献。
账务管理部主要围绕收入成本核算成熟度、存货核算成熟度、财报优化项目问题解决率、账税拉通覆盖率、内控成熟度等关键指标，提升核算与报告分析能力。主要职责是支撑公司产业运作，提供端到端账务核算与报告；拉通账务各流程，强化税务核算与外部遵从的职能，支撑公司合规运营；建立共享中心监控组织，发挥账务监控大坝的作用，突破财报优化、财报内控、账税拉通三个重点、难点。同时，账务管理部要实事求是，对国家账务处理的核算方案进行决策，不允许将本地报表做外包处理。如今，账务管理部已将年度报告终稿提前至1月10日完成。
“经线”组织作为公司专业领域的行管组织，负有制定全集团政策、发布文件和制度的责任，要让集团高层的管理思想、理念在本领域内形成可执行、可落地的政策、文件、制度，做化”云” 为“雨＂的催化剂，使公司的“云”“雨”“沟”形成完整的生态逻辑。
按：此文原创于2015年1月6日 ，系笔者应邀撰写财经管理部(2015年初改名为经营管理部 ）作为“ 经线”组织、集团的发动机、驱动器，所担负的组织价值与责任。文章发表于华为内网，有删改。
财经管理部发起的“我眼中的财经管理部“讨论，让大家进一步了解了财经管理部的组织价值和对个人成长的价值。结合集团CFO在2013年财经战略研讨会上提到的“云、雨、河沟”图，我觉得财经管理部就像是化”云”为“雨”的催化剂；同时，它也是一个统筹全局的大平台，可培养参与者的视野和全局观。而这对个人综合素养的锻造是非常有益的。
“云“除了指公司的管理思想、理念，还指变化。比如合同类型和数晕的变化、商业模式的变化、客户选择的变化、谈判对手的变化、终端销售经营渠道的变化、互联网世界的变化、长期业务策略实现方式的变化等。“云”有时是虚无的、缭渺的，但更多时候是实实在在的。
“雨”除了指政策、文件、制度，还指业务活动和财务活动。比如战略投入、抢地盘、回报优质客户、资源向一线倾斜、资源定价、积极授权等。“雨” 更多时候是实实在在的，是可滋润大地、灌溉良田的。“雨“水需要“河沟＂疏通。
“河沟”则是我们的流程体系，和支撑流程体系有效运转的授权、IT系统等。“河沟“必须是畅通无阻的，否则“雨“水就会泛滥成灾。
在此基础上，我把财经管理部的组织价值延伸一下化“云”为“雨”，把公司的战略转化成可支撑其达成的具体政策、规则；把战略这片“云“转化成落到地面的“雨”，使“雨“通过流程这一条条“河沟“流向大海。
众所周知，地球表面积为 5.1 亿平方公里，70％以上的面积为海洋面积， 陆地面积仅占29%，约 1.5 亿平方公里，相当于15个中国的面积。也就是说，地球表面主要由水域覆盖。这些水受到太阳光的照射后，就变成了水蒸气。水蒸气在高空遇到冷空气便凝聚成小水滴。这些小水滴都很小，直径通常是0.01~0.02毫米，最大也只有0.2 毫米。它们又小又轻，被空气中的上升气流托在空中。这些小水滴在空中聚成了云。
这些“云＂朵，就像我们公司的愿景、战略，在正式落地之前，可能是若隐若现、遥不可及的。那么，“云＂朵如何落地变成“雨“水？这些小水滴要想变成雨滴，体积大约要增大100多万倍。这些小水滴是怎样使自己的体积增大100多万倍的？它主要是依靠两个手段，一是凝结和凝华增大， 二是依靠云滴的碰撞增大。总之，小水滴要增大体积，提升自我的”重量”。这就如我们在酝酿、制定政策规则的过程中，也要提升自身能力，增加自己综合素质的＂含金量”。
如何增大？在雨滴形成的初期，云滴主要是依靠不断吸收云体四周的水蒸气来使自己凝结和凝华。如果云体内的水蒸气能源源不断得到供应和补充，使云滴表面经常处于过饱和状态，那么，这种凝结过程将会继续下去，使云滴不断增大，成为雨滴。但有时云体内的水蒸气有限，在同一块云里，水蒸气往往供不应求，这样就不可能使每个云滴都增大为较大的雨滴，有些较小的云滴只好归并到较大的云滴中去。这就是自然界的兼并，商界也是如此。
如果云内出现水滴和冰晶共存的情况，那么这种凝结和凝华增大的过程将大大加快。当云中的云滴增大到某些特定的程度时，由于大云滴的体积和重最持续不断的增加，它们在下降过程中不仅能赶上那些下降速度较慢的小云滴，而且还会”吞并”更多的小云滴，使自己壮大起来。当大云滴越长越大，最后大到空气再也无力承托时，便从云中直落到地面，是我们常见的雨水。这就是自然界中的云变成雨的过程。
财经管理部就像催化剂，通过不断听取一线的声音，把这些 来自一线的“小雨滴＂，凝结、凝华成“大雨滴＂，以及“更大的雨滴＇；通过发酵、战略对标，形成“雨”一财经政策、规则等， 再落地到流程这一条条“河沟” 里。
比如，公司提出聚焦管道后，我们应如何落实？有什么财经解决方案？对策之一是资源配置对准战略。如何对准？如何规划？如何在主航道与非主航道上配置资源？如何配置区域资源？如何考虑预算？这样一些问题需要公司在编制预算臼皮书、拟定资源配置规则时，统一拉通考虑。
再比如，公司提出简化管理。这就要解决加大授权的问题。如何授权？如何考虑财务权签？如何让一线责任单元弹性获取资源、简化审批？这些都是财经管理部要解决的问题。在了解公司的战略、政策出台的前因后果、公司重点工作的精髓方面， 拟定这些政策、规则是大有裨益的。从这个意义上说， 财经管理部的责任重大， 需要有一线经验的同事加入。一线这些偏微观、偏执行层面的经验，再辅以偏宏观、偏控制层面的经验，对培养个人点、线、面的全局观和视野是非常有益的。
就是说，平台很重要。有一个经典段子，说的是腾讯有一个老员工，每月收入在扣除基本开销外，剩余收入全部买了公司股票，不看涨跌，坚持了7 年；他生活简朴，只有一辆夏利车，但目前他的资产已过亿。中国远洋也有一个老员工，每月收入在扣除基本开销外，剩余收入也全部买了公司股票，不看涨跌，坚持了6年；他生活简朴，但最终结果是宝马换成了自行车。这就是平台的力晕。事实上，能不能飞起来，更多时候不取决于你是什么，而取决于平台是什么。
不论你是什么，如果你站在风口上，那么总有飞起来的可能。财经管理部就是这么一个对追求成长的人，尤其是对有一线经验的同事非常有益的“风口”。
华为要求，业务人员要懂财务，财务专员要懂业务，形成坚固的钢筋混凝土体系。
2010年前后，集团财经在任命一线地区部CFO时，从业务部门抽调了一批干部，让他们转型做CFO。但这么做的实际效果并不是特别理想。因为财经是易入门但难精通的专业。地区部总裁常抱怨：“论业务，你这个CFO没有我懂；论财务，你又不专业。要你这样的CFO何用？” 所以，地区部和代表处的CFO终究是以财经背景的干部为主。当然，多年下来，也有一些从业务部门过来的CFO成功转型，在财经体系干得如鱼得水，但这部分人的比例比较低。
华为在干部任用的态度上，还是比较开放的。业务与财务的混搭，形成了很多具有钢筋混凝土结构的团队。任正非说：“一线用服工程师懂配置、工程等很多方面，也曾与我们一同爬冰卧雪，为啥不让他们中的一部分人转岗去做项目核算经理呢？如果他们从优秀的核算经理做到预算经理，再做到计划管理，那么最终就是项目CEO。即使他们仅做核算经理，也可以再工作20年。当然，财务专员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务，财务专业出身的PFC（项目CFO)要螺旋上来，要在有财务经验的基础上，丰富自己的业务经验。”业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，机关螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，便形成了一个非常坚固的钢筋混凝土体系。这就是华为倡导的干部”之“字形成长。
任正非认为，华为的经线已经是世界一流，华为要加强财经纬线的能力建设，率先培养出一批财务场景师。场景师不应仅存在于销售领域、技术领域，财务领域也可以有。一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。”专科医生“能帮助组织建设各个财务专业领域，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通；“全科医生”是为作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度上的能力积累不足，要着重提升这方面能力。
任正非认为，过去30年，财经做出了很大的成绩。财经是公司的底座。这个财经不单单是指财务，“经” 是指除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等。财经体系让华为从财务管理走向名副其实的财经管理：融入项目、融入业务，穷实基础、横纵打通。
所以，华为财经的纬线被定义为面向客户、面向业务、支撑作战的BP。其定位是业务伙伴与价值整合者。主要职责是以作战需求为中心，提供集成解决方案；融控制于业务之中，守住风险底线，发现风险要举手；支撑作战的同时，保持独立性；面向客户的真实需求，构筑从机会到变现的端到端全流程解决方案能力，助力商业成功。
财经的纬线主要是BG和区域。重点是区域。区域是一线的一线。所以，区域财经的专业能力建设格外重要。华为讲的一线经验，主要是指区域经验 ，尤其是海外经验。在华为，没在海外工作3年以上的人，就没有一线年），其晋升会受到刚性约束。按任正非的判断，财经的各个专业组织的能力已经很强了，就是“经线做到了世界一流”，但各层业务CFO仍需提升综合财经能力。他们是直接面向一线作战的人， 最要提升财经综合作战的能力，就是＂纬线”能力。
提升的主要方式为赋能及实战，即所谓的＂训战”。面向区域财经人员的赋能，通常是基于场景化的解决方案。他们不必须了解到太多的财经知识点，而是要知道怎么将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力。他们是“全科医生＂。财经的赋能一般会邀请业务人员参与。财务要懂业务，业务也要懂财务。业务的赋能，也邀请财经人员一起参与。赋能要考试，以考促学。既要懂财务，也要懂业务，是华为对主官的期望，也是对主官的要求。只有将财务技能与业务知识相融合，业务和财务的主官们才能更加有效地行权。
自2018 年起，华为每年将有技术背景的学生全部分配给研发，让他们先进行半年的交付、制造实习，再做三年的研发，有成功经验后，再将他们分流去各个业务口。他们中的一些人甚至会进入集团财经做项目财务（最小经营单元的CFO)。
其实，笔者常驻雅加达时，身边就有不少项目财务是由研发转型的。这些有技术、业务背景的年轻人持续学习，是完全有可能成为合格的CFO的。
财经的＂纬线”涉及的流程和业务有计划预算预测、资本运作财经、产品线财经、客户及销售财经、合同交付财经。财经应面向客户、面向业务，以端到端视角支撑业务作战。同时，财经应设立对应的组织：XXBG财经管理部（含作战的主 BG 和服务BG )、区域财经管理部。
区域财经管理部是＂纬线 年，集团取消了区域财经管理部， 但一线各地区部、代表处的财经力量仍然很强大。区域财经组织作为片联/BG/系统部的业务伙伴与价值整合者，应确保达成面向客户的经营目标，实现持续有效增长和安全稳健运营。区域财经围绕区域贡献利润率、区域经营性净现金流、运营资产占用率、销管费用率、滚动预测偏差率、内控成熟度、L5/L6 建设完成率、关键人员 到位率等关键指标，提升区域财经的综合作战能力。由于项目位于区域， 因此区域财经作为项目经营的行业管理部门，应承担项目端到端的财务管理责任。其他财经领域的业务由区域财经管理部承担平台责任，由COE组织（经线组织）承担赋能责任。
自2014年起，集团财经建立了良性、适度的问责机制，促进地区部CFO、代表处CFO行权决策。这也倒逼了财经“纬线” 能力的提升。BG/SBG财经管理组织作为BG/SBG的业务伙伴，协助 BG/SBG的CEO完成业务经营效益和绩效管理，与业务主官共同负责经营目标的达成。
基于任正非的著名论断＂核算是战争指挥权”，华为的账务与资金、审计是实行中央集权管理制度的。所谓集权管理，就是集中做账、垂直管理、保持独立性。
怎么才是“保持独立性”? ”不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，只 为真实性负责” 就是答案，它也是账务的口号。华为希望账务担起“大坝＂的责任，对业务行为发挥应有的监督和制衡作用。账务不仅有服务功能， 还有监控责任，能做到监控重于服务、监控融于服务。账务应保证数据真实、可靠，跟所有业务管理组织脱钩；坚定不移地推行流程管理，坚持在流程中实行全面监控，敢于揭露问题并推动改进。
继1998年毕马威助华为实施了“四统一”项目之后，2005年，华为在全球建立了5个共享中心。其中，全球集中支付中心在深圳落成，提升了账务的运作效率与监控质量，保障了海外业务在迅速扩张中获得核算支撑。
截至2019年10月，华为在全球有7个账务共享中心：成都共享中心，负责中国地区部和北美地区的账务核算；深圳共享中心，负责中东地区部和独联体国家的账务核算；马来西亚共享中心，负责南太地区部和日本代表处（含韩国）的账务核算；罗马尼亚共享中心，负责西欧地区部和东北欧地区部的账务核算；毛里求斯共享中心，负责南部非洲地区部和北部非洲地区部的账务核算；阿根廷共享中心，负责美洲地区的账务核算；还有一个巴西共享中心，负责巴西代表处的账务核算。华为建设这些账务共享中心并不是为降低成本，而是为了保持独立性，实现监控重于服务、垂直管理。
账务共享中心实现了全球垂直管理，有标准化制度、流程、系统，能提供及时、准确、高效、专业的账务核算，也能真实、完整地反映财务情况和经营成果，最终支撑决策。此外，账务共享中心还负责外部审计，确保法律遵从。账务共享中心就像一道坚固的大坝，把相似的业务放到一个地方高效处理，既能够更好的起到监督、控制的作用，又能节省本金，提供更好的服务。从制度设计来说，账务共享中心直接受机关管理，没有自己的＂＂，这也是它能够保持独立、呈现相对真实数据的原因。
事实上，华为不仅建立了账务共享中心，还建立了人力资源共享中心。除了前面提到的经线、纬线，集团财经还有人力资源部和质量运营部等支撑部门。集团财经人力资源部是集团财经AT会议的组织部门，对财经体系的千部、人员队伍、能力建设进行统筹考虑；围绕核心人才离职率、核心干部配备率等指标，发挥人才的专业价值；对COE组织的员工展开无记名调查，发现组织氛围中存在的问题，并在HR SP中进行讨论。作为集团财经的业务战略伙伴，人力资源部应准确理解业务战略需求，从业务战略出发诊断现状和识别问题，形成业务导向的HR综合解决方案；遵循公司HR领域既定的政策与制度要求，运行相应HR流程，落实减人增效、达成组织的高绩效，支撑集团财经业务的成功。
集团财经质量运营部是集团财经ST的组织部门，是支撑集团财经的管事机构。它通过支撑集团财经战略规划、业务计划和变革规划的制定和实施，以及日常的业务运营管理，来确保集团财经战略实施和业务目标的达成。
