作为企业战略落地实施的保障，组织能力将在公司竞争中发挥逐渐重要的作用。本文以华为等公司的组织转型蝶变为例，还原了技术、业务、外部环境对组织进化的关键影响。
没有强有力的组织能力支持，再完美的企业战略、再独特的商业模式，都将是空中楼阁。企业家们也慢慢变得意识到，组织能力必须要适配企业的发展。在如今数字化、智能化的时代，企业应如何建设自己的组织能力？
我们将分析十余年来，我国企业组织能力的核心变化，探寻组织能力变革的核心驱动力，希望可以为企业建设组织能力提供具有借鉴价值的框架。
组织能力的变革，是基于社会宏观环境的演变之下，外部环境的重大变化延伸到企业内部应变的一种动态的过程。分析组织能力变化，我们应该理解社会的宏观环境是如何演变的，借助PEST分析框架，我们大家可以从四个维度观察外部变化对组织进化的影响，分别是政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）。
这四个维度中，经济和技术对企业组织能力产生决定性的影响。从信息经济学的角度看，组织能力就是组织如何将信息流在组织运营中实现价值最大化。信息流的价值取决于两个维度，一是信息流在组织中传递的效率，二是信息流在组织中传递所耗费的成本。技术条件，尤其是信息技术，对信息流在企业中传递的效率和成本起到决定性的作用，为了配合技术实现信息流传递效率的不断的提高，慢慢的变多的企业纷纷调整组织架构，以实现配套的组织能力与企业战略的一致性。
从第二次工业革命之后，直到20世纪90年代末期宽带互联网普及之前，都可以划分为广义上的传统工业时代。这一时期企业以产品和技术形成核心竞争力，建立竞争壁垒。在传统工业时代，由于企业缺乏与用户的触达渠道，因此企业的产品和服务通常以大规模、标准化为特征，通过提升效率达到规模经济。
在这种战略下，企业的组织管理以泰勒的科学管理为基础，主张以标准化的管理取代经验管理。科学管理的特点是可量化、可衡量、可复制，在工作中追求标准化，尽可能地剔除“人”的主观性和非标准化工作。
因此，在科学管理思想的指导下，企业的组织形式以金字塔式的组织为主，强调自上而下对工作流的管控，员工是企业这个庞大组织中的一个螺丝钉，个体价值不被重视，企业更加看重员工的执行力。
在工作流程上，往往以完成工作的动作为单位做切分，使员工尽量重复标准化的动作以提高熟练程度，提升工作效率。这一时期的企业，通常倾向于在生产和营销领域投入较大的资源，如丰田倡导的JIT（准时制造）、通用电器倡导的六西格玛质量管理都是这一时期很典型的管理方法和工具。这些管理工具，其核心思想也是控制和执行。
我们以早期华为公司的组织设计，看这一时期的组织架构在企业中的应用。在华为公司成立早期（1992年前后），公司聚焦集中化发展的策略，采取单一产品的持续开发与生产，以成本优势迅速抢占市场。这一时期，华为采取了“直线参谋职能制”的组织架构。公司直接管理研发、市场、制造部门，以便能快速统一调配资源参与市场之间的竞争，并快速应对外部环境的变化。同时，由于程控交换机等通信设施是技术、资本双密集型产业，这种直线式的组织架构，可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。
信息化时代的技术特征是个人电脑和宽带互联网的普及，这一阶段大约是2000~2015年。这一时期，个人电脑在公司工作中完成了普及，宽带网络也在各行业中不断渗透。
这种变化，带来了新的竞争态势，互联网强大的去中心化趋势，使得过去依靠资源和规模经济获得竞争优势的企业，在新的时代面临新经济业态的强力挑战。微软、谷歌、亚马逊等信息科技公司，以信息的网络效应创造了巨大的价值，公司市值远远领先传统产业。互联网的快速迭代，使公司很难依靠几项技术或者规模经济长期保持竞争优势。因此企业要灵活性更好的竞争战略，而组织能力自然也要做出相应的调整。
这一时期，企业的组织能力从高效执行开始向敏捷过渡。企业通过信息化能够更广泛地触达消费者，能够为广大购买的人提供更加个性化的产品和服务，甚至是综合的解决方案。这种变化反映在组织上，是员工的个体价值开始显现。
企业提供个性化、综合化的产品和服务，对员工的自身能力提出了更多元的要求，过去的“熟练工”开始让位于“T型人才”。过去直线式以控制为目标的组织形式，不再适应新的发展需要。企业组织需要以更灵活的方式运作，扁平化、矩阵式的组织开始逐渐被企业所采用，组织从中心化向区域中心化转变。
这一时期，企业对流程的管理出现了一个明显的变化，即流程管理不再以效率为目标，而是更加关注于如何更好地实现业务之间的协同。如矩阵式组织中，职能部门就可以和不同的业务部门发生协作，而不像流水线那样强调前后顺序。
华为第二阶段（2003年左右）的组织架构是非常典型的矩阵式结构（图2）。此时华为公司已转型为综合解决方案提供商，原本的直线式管理，使管理者面对庞大的下属（员工超过8000名）管理负担越来越重，部门之间的协调也很困难。而通过矩阵式的组织架构，以上问题得到了妥善的解决，并有力地支撑公司的战略转变和落地实施。事业部对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营独立核算，显著调动了企业内部员工的积极性。员工的成长，使得子公司的领导层能够从日常事务中解脱出来，集中精力去思考宏观战略。2003年华为公司出售的收益突破300亿元人民币，组织能力再次成为华为公司转型的有力支撑。
2015年前后，移动互联网开始步入消费领域并快速普及，带来了数据量和数据维度的极大丰富，同时智能手机等终端，具有更多与用户触达的场景。这使得公司能够进行大规模精细化的数据匹配，最大限度避免数据使用中的浪费。这一时期的技术呈现出移动化和智能化的特点。
面对用户更加个性化和多变的需求，以及高速变动的外部宏观环境，智能时代需要企业更快速地进行战略、产品和组织的迭代，因此组织的柔性和弹性在这一时期尤其重要。随着数字技术的一直在升级，组织的流程能轻松实现更为精细化的拆分，呈现模块化的趋势，组织的功能像乐高积木一样即插即用。
数字技术，大大扩展了员工与用户的接触渠道，网络效应以指数形式放大少数关键员工的价值。因此，此阶段的组织强调对员工赋能，组织决策的权力和责任，向业务一线倾斜。组织敏捷化程度提高，前、中、后台的业务模式受到企业的青睐，企业既能依靠灵活的前台实现快速的产品和服务迭代，又能够最终靠业务中台发挥数字化的集聚作用，实现范围经济；后台则服务整个公司的运营，以规模经济降低运营成本。
2013年华为公司启动新一轮面向未来的组织架构调整。华为公司新组织架构中，集团管理层进一步按照数字化时代的要求对公司治理体系来优化（图 3）。
一是管理层的轮值CEO制度。华为的轮值CEO是由一个小团队组成，每位轮值CEO在任期6个月之后卸任。卸任之后，他们并不离开核心管理层，而是参与集体决策，为下一次轮值作准备。轮值CEO制度下，公司的重大决策是集体做出的，避免了因自身能力偏差导致的决策风险。
二是成立了四大运营集团（Business Group，简称BG），各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，根据不一样的客户群体的商业规律和经营特点，提供专业定制的综合解决方案。一个BG通常包括营销、销售和服务的管理几大职能，能够完整地提供整套服务。
新一轮的组织变革，为华为的发展继续提供强有力的助推作用，2020年上半年在面对严峻的压力之下，华为依然实现了同比13.1%的销售增长，公司实现出售的收益4540亿元人民币。
企业在面对剧变的外部经济、社会环境时，也拥有利用新技术快速成长，弯道超车的机遇。如2020年上半年，ZOOM、Slack等公司获得了难得的发展机遇，迅速成长为行业的领军企业。在这样一个超VUCA时代，企业应怎么样打造自己的组织能力，以塑造竞争优势？我们提出以下三点建议。
近几年，尽管强调组织的敏捷成为企业的共识，但实践中，企业并未完全抛弃科层制，甚至当一些看似非常敏捷的科技公司在规模扩大之后，组织形态反而向科层制做出一定的调整。这是因为组织的敏捷，除了需要具备快速行动和应变的能力外，还需要一个高度稳定的平台、完善的结构和流程。对于大规模的公司而言，真正的组织敏捷是既要追求速度，又要重视企业的稳定发展。所以，很多互联网公司实行扁平化组织与数字化管控相结合的管理方式。
在传统工业时代，一般价值链的上游和下游，即原材料和营销是利润中心，施正荣提出的微笑曲线理论，也是基于此产生的。但是，智能化时代，数字技术使企业可以在一定程度上完成大规模连接用户，从而倒逼行业价值链的重构，价值链的利润中心在向数据的连接中心转移。
未来，随信息共享程度提高，组织的边界会慢慢的模糊。在这种组织弱化带来个体价值提升的大趋势下，组织如何激发个人的创造性，如何为个人赋能，是企业管理者需要思考的问题。
未来，我们面临高度未知的外部环境，企业的竞争态势更为复杂，企业的组织能力作为企业战略落地实施的保障，将在企业塑造竞争优势中，扮演逐渐重要的作用。企业如何建设自己的组织能力以实现对业务的有力支撑，将是每一位企业家需要迫切思考的问题。
